С чего начать разработку цифровых сервисов
Команды компаний Норильский Никель, Евраз, Северсталь активно учились в 2020, что очень важно сегодня. Новые цифровые возможности ведущих бизнес-школ позволяют напрямую связать топ-менеджеров корпораций с их коллегами из Китая, США, Европы - и понять, как сложные задачи в ускоряющемся бизнес-мире решают они. Севергрупп в 2020 году провела более 50 образовательных программ, стратегических сессий, обучающих курсов в Московской школе управления СКОЛКОВО.
Обращаясь к опыту развития малых и средних компаний высокого уровня цифровой зрелости, сформулируем пять конкретных организационных шагов цифрового развития компании, которые возможно сделать уже сегодня:
1. Диагностика и бенчмаркинг цифровой зрелости по выбранным для компании направлениям киберфизических технологий;
2. Финансовое моделирование проектов изменений или внедрения техно-
логий, анализ RoCPS;
3. Развитие команд компаний на акселерационных или образовательных
программах;
4. Управление проектами изменений;
5. Достижение целей и задач проектов изменений – развитие производи-
тельности труда и финансовой результативности бизнеса.
1. Диагностика и бенчмаркинг цифровой зрелости по выбранным для компании направлениям киберфизических технологий;
2. Финансовое моделирование проектов изменений или внедрения техно-
логий, анализ RoCPS;
3. Развитие команд компаний на акселерационных или образовательных
программах;
4. Управление проектами изменений;
5. Достижение целей и задач проектов изменений – развитие производи-
тельности труда и финансовой результативности бизнеса.
Пять организационных шагов цифрового развития компании
Эти пять шагов цифрового развития компании при работе совместно
с инженерными консультантами-практиками могут быть отнесены на уровни
структурных декомпозиций работ и календарные графики управления внутренними проектами организационных изменений. Путь компании к конкурентоспособности сегодня – от базового уровня цифровой зрелости к тиражируемому – через диагностику цифровой
зрелости, проектирование и валидацию финансовых моделей к управлению проектами изменений.
Когда мы выбирали и внедряли системы PLM в 2007–2009 годах на предприятиях машиностроительного холдинга, мы максимальное внимание уделяли двум факторам при выборе продуктов – комплексность, интегральность, системность продуктов и посещение предприятий с уже работающими PLM системами, общение с генеральными директорами заводов, где автоматизация уже привела к конкретным, ощутимым бизнес-результатам.
с инженерными консультантами-практиками могут быть отнесены на уровни
структурных декомпозиций работ и календарные графики управления внутренними проектами организационных изменений. Путь компании к конкурентоспособности сегодня – от базового уровня цифровой зрелости к тиражируемому – через диагностику цифровой
зрелости, проектирование и валидацию финансовых моделей к управлению проектами изменений.
Когда мы выбирали и внедряли системы PLM в 2007–2009 годах на предприятиях машиностроительного холдинга, мы максимальное внимание уделяли двум факторам при выборе продуктов – комплексность, интегральность, системность продуктов и посещение предприятий с уже работающими PLM системами, общение с генеральными директорами заводов, где автоматизация уже привела к конкретным, ощутимым бизнес-результатам.
Путь разработки цифровых продуктов начинается с эмпатии: понимания клиента и его проблемы
Но что делать при ускорении диффузии индустриальных технологий, когда примеров еще нет? Стоит как минимум:
- Ставить эксперименты и создавать прототипы цифровых продуктов в НИОКР подразделениях своих компаний самим – примеров достаточно.
- Наблюдать и оценивать влияние технологий на скорость и качество операций и бизнес-процессов.
- Тестировать гипотезы короткими малозатратными итерациями в корпоративных инновационных пространствах и/или центрах цифрового развития индустрий, делать выводы о влиянии технологий на эффективность бизнес-процессов, таким образом, обеспечивать развитие бизнеса.
Май/ 2020